Proximus Groep

In 1879 installeerden de Belgische telegraafdiensten een telefoonlijn in het parlement en in datzelfde jaar dienden verscheidene privéondernemers een aanvraag in voor de exploitatie van telefoonnetwerken in verschillende Belgische steden. Doordat er de eerste jaren van de exploitatie geen wetgeving bestond, was de kans op een succesvolle ontwikkeling van een telefoonnetwerk eerder klein. Daardoor was de Belgische overheid verplicht een wetgevend kader op te stellen dat de exploitatie van de telefonie in België reglementeerde. Vanaf 1896 kwam de sector van de telefonie volledig in handen van een overheidsbedrijf.

In 1913 was een groot deel van België bereikbaar via de telefoon. Het aantal abonnees bleef beperkt, maar het merendeel van de stations, post- en telegraafkantoren was uitgerust met openbare telefooncellen.

Logo RTT, Hasselt, 2007

Tijdens de Eerste Wereldoorlog kwam een abrupt einde aan de telecommunicatie in België. Een van de redenen voor die stopzetting was te vinden in de financiële afhankelijkheid van het overheidsbedrijf. Door de schade en de gedeeltelijke ontmanteling van de netwerken tijdens de oorlog had het Bestuur van Telegrafie en Telefonie kolossale investeringen nodig.

Op 19 juli 1930 werd de Regie voor Telegraaf en Telefoon (RTT) opgericht. Het overheidsbedrijf kreeg een grotere autonomie: het was niet langer afhankelijk van de jaarlijkse budgetten van de staat en had de bevoegdheid om een eigen bestuur te voeren.

Met de oprichting van de RTT werden enorme sommen geïnvesteerd in het Belgische telefoonnet. Een steeds groter deel van de bevolking, uit verschillende sociale klassen, had voortaan toegang tot de telefonie. Parallel hiermee zien we een ander verschijnsel opduiken, dat al snel een zware last voor de onderneming betekende. In het kader van de economische crisis van de jaren 30 gebruikte de staat de RTT in zijn industrieel en werkgelegenheidsbeleid. De staat probeerde de hoge werkloosheidsgraad in de sector te counteren door een volledige automatisering van het Belgische telefoonnet te forceren.

Hierdoor werd de autonomie van de RTT sterk beknot. De wet van 1930 had immers duidelijk bepaald dat de onderneming op onafhankelijke wijze een investeringsprogramma mocht concipiëren en toepassen. Door zijn werkgelegenheidsbeleid op te leggen, druiste de staat dus regelrecht in tegen het eerste principe van de wet. Hierdoor ontstond na de oorlog al snel een structureel probleem bij de RTT.

Vlak na de Tweede Wereldoorlog werd de RTT geconfronteerd met aanzienlijke schade en een gedeeltelijke ontmanteling van de netwerken. Om de sector snel weer te doen opleven, besliste de overheid financieel tussen te komen. In deze periode nam de vraag naar telecommunicatiediensten in snel tempo toe. Het aantal abonnees groeide enorm: van ongeveer 350 000 in 1946 tot 522 000 in 1951 en 1 049 000 in 1965. Deze groei van het klantenbestand had een hoog investeringsritme tot gevolg. Daardoor bevond de RTT zich aan het einde van de jaren 60 aan de top van de technologische en sociale ontwikkelingen.

Dit expansiebeleid had ook een schaduwkant. Vanaf het einde van de jaren 60 begonnen de schulden zich op te stapelen. De economische crisis die de wereld vanaf 1973 in haar greep hield, hielp de zaken ook niet vooruit. Bovendien raakte het bedrijf betrokken in een corruptieaffaire, meer bepaald het RTT-schandaal. De financiële gezondheid van de onderneming ging steeds verder achteruit. Vanaf het midden van de jaren 70 was de RTT dan ook genoodzaakt belangrijke saneringsprogramma’s door te voeren.

In de loop van de jaren 80 groeide de overtuiging dat de telecommunicatiesector een van de belangrijkste ontwikkelingspolen van het einde van de 20e eeuw zou worden. En dus begon de directie van de RTT vanaf 1981 met een grondige herstructurering, om bepaalde structurele problemen van de onderneming weg te werken. Parallel daarmee deed een andere partner zijn intrede in 1987. De Europese Commissie introduceerde zijn Groenboek voor de telecommunicatie, dat de liberalisering van de markt als centraal thema had.

Het Groenboek van 1987 zorgde in België voor de fundamenten van de wet van 21 maart 1991. Deze wet creëerde een nieuwe type overheidsbedrijf met een grotere autonomie. De Belgische telecommunicatiesector werd dus gereorganiseerd en Belgacom, een autonoom overheidsbedrijf, werd opgericht. De wet van 21 maart 1991 had als doel een gunstige omgeving te creëren voor de ontwikkeling van de telecommunicatiemarkt in België. Voortaan werden de prerogatieven van de onderneming en de overheid gedefinieerd in een beheerscontract om te garanderen dat een bepaald aantal overheidsdiensten van algemeen nut worden aangeboden en dat er voldoende autonomie is, veel meer dan in de wet van 1930 was voorzien.

Vanaf 1994 werden de Europese convergentieprocessen versneld doorgevoerd. De Europese Commissie verklaarde in een nieuw Groenboek dat de exploitatie van de netwerken en de telefonie eveneens moesten worden opengesteld voor de concurrentie. 1994 was ook het jaar waarin Belgacom Proximus oprichtte, het eerste mobiele netwerk in België. Deze activiteit werd samen met het oude analoge MOB2-systeem op 1 juli 1994 overgedragen naar een filiaal, Belgacom Mobile, waarvan het aandeelhouderschap er als volgt uitzag: 75% Belgacom – 25% Air Touch, en vervolgens Vodafone in 1999. Tegelijkertijd bereidde Belgacom zich voor om de concurrentie het hoofd te bieden, door partnerships aan te gaan met Ameritech, Tele Danmark en Singapore Telecom. Diverse Belgische financiële instellingen reageerden onmiddellijk en sloten zich ook aan bij het consortium, dat ADSB gedoopt wordt. De Belgische staat hield 50,1% van de aandelen in handen en bleef dus hoofdaandeelhouder.

In 2001 werd het BeST-plan ingevoerd. Dit plan beoogde de herstructurering van de onderneming door de onderverdeling in vier business units. Belgacom ontdeed zich ook van bepaalde activiteiten, zoals Belgacom France, Ben, beveiliging en de Franse activiteiten van Infosources. Het menselijke aspect van het BeST-plan volgde in de loop van 2002. De onderneming telde in die tijd te veel personeelsleden, en het plan streefde dan ook verschillende doelstellingen na: een groot deel van het personeel kreeg een aanbod van stopzetting van de activiteiten, deeltijdwerk en reconversie.

In een markt die steeds meer werd opengesteld en waarin de concurrentie steeds agressiever werd, besliste Belgacom in 2003 zijn imago radicaal te veranderen. Een nieuw logo, nieuwe kleuren en de duidelijke wil om dichter bij de klanten te staan, op die basis werkte de ex-RTT nu verder. Deze radicale veranderingen in de filosofie van de onderneming waren een voorbode van de beursgang van de operator. Op 22 maart 2004 stond Belgacom voor het eerst genoteerd op de Euronext-markt. De Belgische staat bleef hoofdaandeelhouder met 50% + 1 aandeel, terwijl het ADSB-consortium al zijn aandelen van de hand deed.

Dankzij deze beursgang kon de Belgische gevestigde operator belangrijke middelen vrijmaken om zijn ambities te financieren. Het uur van de breedband was immers aangebroken en de financiering van het Broadway-project (in het hele Belgische territorium optische vezel leggen) vergde grote investeringen. 2004 was ook het jaar waarin de historische operator de eerste test met betrekking tot digitale televisie uitvoerde, met de bedoeling nieuwe bronnen van inkomsten aan te boren in een markt waar de concurrentie steeds heviger werd.

Het jaar 2005 werd gekenmerkt door twee belangrijke gebeurtenissen voor Belgacom: de lancering van Belgacom TV en het openbaar aankoopbod op Telindus. De lancering van digitale televisie in België deed zich voor het eerst opmerken in de loop van 2004, toen Belgacom de eerste tests met betrekking tot digitale televisie uitvoerde bij enkele honderden gezinnen.

In mei 2005 verraste de Belgische operator de markt met de aankoop van de uitzendrechten van het Belgische professionele voetbal (eerste en tweede klasse) voor de drie volgende seizoenen, via zijn filiaal Skynet iMotion Activities. Deze actie was de voorbode van de nakende lancering van Belgacom TV, die plaatsvond in juni 2005. Het aanbod van digitale televisie via ADSL was het eerste dergelijke aanbod in België. Het maakte van Belgacom een quadruple-play operator, met een aanbod van vaste en mobiele telefonie, snelle internettoegang en nu ook televisie. Hierdoor kon de Belgische onderneming nieuwe bronnen van inkomsten aanboren, nu de winstmarges uit historische activiteiten steeds kleiner werden.

2005 was ook het jaar van het openbare aankoopbod op Telindus, een koploper in de sector van de netwerkintegratie. Het eerste bod, dat door de directie van Telindus als vijandig werd beschouwd, vond plaats in september 2005. Het was het begin van een beurssaga die bijna vier maanden zou duren. De spanningen tussen de twee bedrijven liepen op en de verschillende partijen in het dossier bestookten elkaar via de pers. Na een tegenbod door France Telecom dreef Belgacom zijn bod op en haalde uiteindelijk toch zijn slag thuis. Eind december werd een voorwaardelijk akkoord gesloten over een partnership.

2006 was een jaar dat vooral werd gekenmerkt door de overname van de 25% van Proximus, die tot dan toe in handen van Vodafone was. Deze transactie heeft Belgacom de kans gegeven zich voor te bereiden op de convergentie. Op de markt leek zich immers een trend af te tekenen naar het gegroepeerd aanbieden van diensten. De telecomdienstverleners in België speelden steeds meer in op de behoeften van de gebruikers met oplossingen, gaande van afzonderlijk op de markt gebrachte diensten tot gegroepeerde en complete quadruple play-aanbiedingen. 2006 was eveneens het jaar waarin Telindus van naam veranderde en voortaan bekendstond als Telindus/Belgacom ICT.

In april 2007 lanceerden Proximus en Belgacom de zogenaamde “Packs”, de eerste gegroepeerde aanbiedingen. Op het vlak van televisie is Belgacom blijven werken aan zijn digitale aanbod. Eind september 2007 had de onderneming 305.319 Belgacom TV-klanten.

In 2008 kocht de Belgacom Groep zijn concurrent Scarlet voor 185 miljoen euro. Hierdoor ontstond een polemiek want de Groep slorpte door de aankoop zijn rechtstreekse concurrent volledig op. Op 7 november 2008 heeft de Raad voor de Mededinging de overname van Scarlet door Belgacom goedgekeurd onder tal van voorwaarden. De belangrijkste was dat het netwerk van Scarlet verkocht moest worden. Na grondig onderzoek was de Raad tot het besluit gekomen dat de overname van Scarlet door Belgacom ernstige concurrentieproblemen stelde, vooral inzake breedbandinternetdiensten en vaste telefoondiensten. De overname kon dan ook alleen worden goedgekeurd onder voorwaarden.[1] In juni 2008 kocht Belgacom eveneens Tele2 Luxemburg, de op een na grootste mobiele operator in Luxemburg. De Luxemburgse operator was actief onder de merknaam 'Tango'.

In 2011 heeft Belgacom voor een bedrag van 22 miljoen euro alle aandelen van The Phone House België overgenomen. The Phone House heeft 114 winkels in België. Hiermee domineert Belgacom de hele telecommarkt.

In juli 2011 werd CEO Didier Bellens in verdenking gesteld van passieve omkoping. Hij zou hierbij een gebouw van de vroegere RTT in Bergen onder de prijs laten verkopen hebben.[2] Na een incident waarin Didier Bellens premier Elio Di Rupo vergeleek met een klein kind dat ieder jaar om zijn Sinterklaas komt vragen,[3] werd Didier Bellens ontslagen. Dit werd beslist na een bijeenkomst van het kernkabinet.[4] Ray Stewart en Stefaan De Clerck werden tijdelijk aangesteld als CEO, tot er een nieuwe CEO gevonden werd.

Dominique Leroy werd op 9 januari aangesteld als nieuwe Gedelegeerd Bestuurder voor een periode van zes jaar.[5] Na een lange carrière bij Unilever en twee jaar ervaring bij Belgacom als Executive Vice President van de Consumer Business Unit werd ze op voorstel van Minister Jean-Pascal Labille door de regering aangesteld. Eind januari stelde Belgacom zijn 4G-netwerk gedurende zes maanden open voor al zijn klanten, terwijl dit voor kort enkel mogelijk was bij bepaalde tariefplannen.[6]

In maart 2014 werd beslist om alle commerciële Belgacomproducten (televisie, internet, mobiele en vaste telefonie) vanaf het najaar onder de noemer van Proximus te brengen. Andere merken, zoals Scarlet, blijven wel bestaan.[7]

Op 22 juni 2015 werd de officiële bedrijfsnaam van Belgacom eveneens Proximus. Op 20 juni veranderde de naam op de beurs al.[8] Op 1 juni 2015 is de laatste Belgacom telefooncel weggehaald.[9]

Op 1 december 2019 werd Dominique Leroy opgevolgd door Guillaume Boutin, sedert augustus 2017 in dienst bij Proximus als Chief Consumer Market Officer. In de overgangsperiode tijdens de zoektocht naar een nieuwe CEO werd die functie waargenomen door CFO Sandrine Dufour.

De Consumer Business Unit (CBU) houdt zich bezig met het op de markt brengen van producten en diensten voor spraak, internet en televisie via vaste en mobiele netwerken ten behoeve van particuliere klanten.

De Enterprise Business Unit (EBU) stelt zich tot taak te voldoen aan de ICT-behoeften van professionele klanten met een brede waaier van oplossingen. De oplossingen omvatten ook beheersdiensten en ondersteuning. EBU heeft de meeste activiteiten van Telindus-Belgacom ICT overgenomen, met een overname in 2006 en een volledige integratie binnen de groep per 1 januari 2011. Op 1 oktober 2010 werden de activiteiten van Euremis opgenomen binnen EBU in het nieuwe Mobile Applications Competence Center (MACC). De mobiele klantenbeheersoplossingen van Euremis mikten specifiek op verkoopmedewerkers in de FMCG (Fast Moving Consumer Goods) en de farmaceutische sector. De afdeling EBU wordt sinds begin 2011 geleid door Bart Van Den Meersche, voordien algemeen directeur van IBM België en Luxemburg.

De netwerken en de IT-diensten alsook Wholesale activiteiten worden ondergebracht in de unit Service Delivery Engine & Wholesale. De afdeling SDE&W wordt sinds maart 2012 geleid door Geert Standaert.

De unit Staff en Support verzamelt de ondersteunende diensten van de verschillende filialen van de Groep. Ze groepeert alle transversale functies die de activiteiten van de Groep ondersteunen.